蘇泊爾變形記(第1頁)

　　戴懷宗是蘇泊爾的“蘭博”嗎？

　　似乎不妥。他更像一位攝影的發燒友。 在面對記者專訪時，52歲的浙江蘇泊爾股份有限公司總裁戴懷宗，操著一口濃重的“港普”說，他正籌劃更換一部更專業的相機，以便不久后去東非大峽谷捕捉稍縱即逝的美景。

　　要知道，管理一家擁有10000多名員工的中國最大炊具制造企業絕非易事。當然不是。相反，戴懷宗完成了在蘇泊爾歷史上的一項“幾乎不可能的任務”。過去的5年，他將蘇泊爾總營收在2007年基礎上翻了2倍多，2012年達69億元。尤其值得一提的是，以炊具起家的蘇泊爾在小家電方面亦取得不俗業績。2012年，其小家產品包裝設計電營收38億元，這相當于2007年的3倍多，并超過了炊具的總營收。

　　這在7年前幾乎無法想象。2006年8月，蘇泊爾擬將控股權轉讓給法國賽博集團。此舉掀起軒然大波，愛仕達、雙喜、順發等聯名上書商務部，擔心這會破壞目前行業相對良性的競爭環境，并形成行業壟斷。

　　更大的疑惑在于，蘇泊爾會不會淪落成一個“車間”？在此之前，樂百氏、大寶、中華牙膏、南孚電池和小護士等國產品牌也被外資收購，直接后果是大多品牌逐漸沒落，市場份額降低。有人更視蘇泊爾與法國賽博之協議為1885年《中法和約》的翻版。這是當年僅次于凱雷并購徐工的轟動事件。

　　糟糕的是，因為本土人力成本不斷上升，彼時賽博在法國及歐洲市場也遇到了困境。此種形勢之下，賽博決定必須拓展中國市場，以維持公司業務增長，并提升其全球競爭地位。但此舉并不被外界看好。對于法國企業來說，中國往往成為“滑鐵盧”。在文化和商業策略上，許多大公司都表現出一定程度的水土不服。例如達能、威立雅、家樂福。2007年4月，此并購案最終獲得國家商務部的批準。

　　2008年，戴懷宗進入蘇泊爾。彼時他最需要回答一個問題：如何打破這家公司的天花板？

　　“外界都以為我是代表賽博方的，但我其實更多代表蘇泊爾。”戴懷宗說。賽博入主后，蘇泊爾高速發展。到2011年2月，賽博持有的蘇泊爾股份已增持至70%以上。雖然賽博的確將更多訂單逐漸轉向了蘇泊爾，甚至在去年占到蘇泊爾總出口的七成以上，但其國內業績仍然在過去幾年，保持了超過20%的復合增長率。

　　這當然是個漂亮的翻身故事。今年3月，法國一家知名財經雜志到蘇泊爾采訪了三天，就是研究蘇泊爾與賽博這個“中法合作的典范”。戴懷宗認為，賽博跟蘇泊爾同為小城市和家族企業起家，雙方在歷史背景、文化和價值觀等方面十分類似。尤其是對于產品創新和品質的堅持，這些共同點促使雙方合作更加順暢。

　　磨合

　　戴懷宗的履歷非常搶眼。1982年，他畢業于香港大學工業工程專業后，先后在IBM、蘋果和伊萊克斯的中國區任職。最為亮眼的是，1993年至2003年任蘋果中國首任董事總經理。2011年，在喬布斯去世之后諸多媒體都曾希望采訪他。彼時，賽博也正在中國極力尋求收購事宜，戴進入了他們的視線。

　　但戴最初并沒有動心。他回憶說，在與賽博洽談時有一個先決條件就是問對方會不會針對中國開發產品。“如果只是單純的將國外產品拿到中國來賣，我是不會考量的，另換一家沒多大區別啊！況且賽博還是法國公司，與我一直任職的美國公司文化也有不同。”直到蘇泊爾與賽博建立戰略合作后，戴才真正下定決心接受賽博的邀約。“既有外資的背景，又有很多想法可以去實踐。”他坦誠希望來到這樣一個新的平臺大干一場。

　　事實上，蘇泊爾出售也事出有因。蘇泊爾創始人蘇增福就曾多次提到，當初賣掉這個辛辛苦苦做起來的企業，主要是因為炊具作為勞動密集型企業，人力和房租等成本不斷升高后，企業經營的壓力越來越大。“已經做到頂了，賣給他們（賽博）對蘇泊爾的未來會更好。”簡而言之，蘇增福想借助外力打破蘇泊爾的天花板。

　　“大家當時心里也不是完全理解，為什么一定要賣掉。”1998年就加入蘇泊爾銷售團隊，從基層一步步做起，從全國銷售部經理再到如今的蘇泊爾炊具副總裁兼營銷總監王振華告訴記者。

　　彼時，擺在雙方管理層尤其是戴懷宗面前的一個重擔是如何做好后續的整合工作。結合自己的以往經驗，以及對賽博和蘇泊爾充分了解之后，戴懷宗提出了一個包含16個項目的整合方案。主要圍繞四個方面：首先是蘇泊爾內銷市場產品競爭力的提升，即在擴大炊具優勢的基礎上，進一步向小家電轉型。其次，提升蘇泊爾工業制造的競爭力，如改造其工廠和工藝流程等。再次，外銷的市場拓展，包括賽博的訂單轉移，以及在東南亞市場拓展蘇泊爾品牌。最后，雙方后臺的整合，包括財務和IT系統等。具體而言，每一個項目都從賽博和蘇泊爾各選定一個負責人，定期推進和匯報整合進度。例如為什么推進不夠快，遇到什么問題等。

　　但這知易行難。賽博和蘇泊爾的高層為此專門成立了一個整合委員會。該委員會包括賽博董事長在內的6個高層，以及蘇泊爾整個高管團隊的七八個人，戴懷宗則是整合委員會的主席。在整合委員會之下，蘇泊爾的炊具和電器事業部也會每個季度跟賽博對應的部門開會交流。討論內容主要包括：探討新的技術運用和產品開發，雙方互相推介其新產品，看是否可拓展至對方市場以及訂單的轉移交流。雖然整合項目齊頭并進，但有難有易。因為蘇泊爾早先就已經幫助賽博代工，訂單的轉移無疑是最容易實施的。但在訂單的轉移過程中，雙方亦有摩擦。

　　品牌形象設計眾所周知，蘇泊爾是做炊具起家，但從2001年起，其在東莞租用了一個廠房，開始延伸向小家電領域。2004年，蘇泊爾又在杭州濱江建設了一個小家電生產基地。在賽博進入前，蘇泊爾的小家電領域主要集中在電磁爐和電飯煲兩個品類。2006年，蘇泊爾又在靠近杭州的紹興袍江工業區購買了433畝土地，希望進一步向小家電轉型。蘇泊爾選擇與賽博合作，亦是看中賽博的小家電生產和技術能力。

　　蘇泊爾紹興基地負責人、電器事業部副總經理顏決明自始至終是小家電板塊的推手。他對記者說：“當賽博進入后，雙方首個合作溝通的具體項目就是紹興工廠的建設。但當我們將建設方案展示給賽博方后，后者提出了不同意見。”

　　需要注意的是，按照蘇泊爾原先的規劃，這個工廠將建設成傳統的混凝土結構，兩到三層的廠房。但賽博按照其法國本土經驗，提出應該建設成為通透的高10米的敞篷結構。這樣雖然表面看容積率低了，但物流將會更加便捷，成本也會降低。

　　顏決明等人在將信將疑地去參觀了其法國工廠后，紹興工廠的建設最終采用了賽博的方案。“賽博對自己犯過的錯誤很清楚，這可以幫助我們不再犯錯誤。”戴懷宗說。好處是，紹興工廠的總投資9億元，比原計劃少了5000多萬元。

　　2009年，蘇泊爾紹興基地正式投入運營。顏決明到現在還記得當初建設這個基地時，蘇泊爾董事長蘇顯澤給他的一個指標：一畝地的產出，未來要做到1000萬元以上，也就是43億元。這個遠景正在變得清晰起來。2012年，這個數字已接近30億元。在袍江工業區，雖然蘇泊爾的規模只占到第六，但其1.2億元的總稅收則排名第二，第一是加多寶。他們今年的目標則是38億元。

　　雙方的摩合還體現在原東莞廠區裁撤的問題上 。當蘇泊爾決定建設紹興基地時，就決定裁撤這個廠區，未來將小家電生產都集中在紹興和杭州濱江。賽博最初聽到這個計劃時很是擔心，工廠的搬遷會不會因為要給員工補償等造成成本大幅增高。畢竟在歐美國家，搬遷工廠絕對是一件很麻煩的事情。當然在當下的中國，這種擔心多少有點多余，最終蘇泊爾原東莞廠區的幾乎所有管理層和研發人員，以及約300名員工轉移到了紹興。

　　訂單無疑是核心話題。“最初幾年我們很是不理解，賽博為什么不愿意多給我們訂單。”顏決明原本特別期待與賽博合作之后，賽博會將更多OEM業務轉移到蘇泊爾。賽博當然也的確是這么做的，但他們將原先分散的OEM業務逐漸都集中到了蘇泊爾。

　　賽博方有個擔心—部分高端產品蘇泊爾是否有能力承接。按照賽博的設想，蘇泊爾必須采購安裝了其法國同樣的設備后，才可保證其質量。“對于他們來說，轉移產能有兩個關注點，一個是降低成本，還有一個就是要保證質量。”戴懷宗介紹，賽博的設備比之國內類似的要貴了兩倍。他最終說服賽博方接受蘇泊爾采購國內的類似設備來進行生產，生產的產品質量也達到了要求，“如今他們都還想著也買我們一樣的設備呢”。

　　好消息是，在紹興基地投產后，尤其是近兩年，賽博開始加速企業形象設計將訂單轉移到蘇泊爾。2012年，蘇泊爾的出口業務占到了23億元，而蘇泊爾用自身品牌在東南亞市場的銷售則是約1億元。蘇泊爾紹興基地已經成為賽博最大的小家電生產基地。從總量來看，中國也已經成為賽博全球最大的市場。

　　融合

　　毫無疑問，與賽博合并對蘇泊爾頗有裨益。在賽博控股蘇泊爾之后，賽博也順理成章地將一些關鍵技術轉移到了蘇泊爾，例如賽博特有的紅點技術及巧易開技術等。

　　但最難的是，蘇泊爾如何從有著150多年歷史的賽博身上，真正學到創新和流程的精髓。“蘇泊爾的創新早先并不成體系，一般是從經銷商或某個終端提出一個產品需求，我們就按著需求直接研發生產。”據王振華介紹，蘇泊爾的產品組原來隸屬運營市場部，屬市場部經理管，旗下還有促銷、企劃、平面、終端共5個組。因為產品研發比較少去洞察消費者的需求，一般出來后就是直接做促銷，失敗的概率比較大。在賽博的指導下，蘇泊爾將產品組單拎出來，專門成立了戰略市場部，負責產品的研發設計。換句話講，這是將營銷和戰略做了分離。

　　蘇泊爾電器戰略市場部總監徐東升的經歷跟戴懷宗很是類似。2004年從中歐MBA畢業后，徐先后在西門子、摩托羅拉和索愛等外企工作。“每個人都會問我，為什么會選擇民營企業，為什么會選擇蘇泊爾，為什么從通信行業轉到家電行業。”最初他接到一個獵頭電話，問他是否對一家浙江的企業蘇泊爾感興趣。他回答說沒怎么聽過，不會去浙江，也不會去民營企業。但獵頭不依不饒，勸他不要這么快拒絕，可以先來看一看，蘇泊爾也不是一個完全的民營企業，而是外資控股的上市公司。

　　在那年五一來杭州游覽西湖的間隙，徐東升見到了戴懷宗。“電飯煲一年賣300萬臺，電壓力鍋一年賣300萬臺，電磁爐一年也賣300萬臺。”徐告訴《環球企業家》，他當時對戴提出的這幾個“300萬臺”印象深刻。“這意味著一年大約有1000萬的家庭會買蘇泊爾的產品，跟我早先所做的主要面向個人的手機根本不同。”加之當時索愛本身已經面臨困境，徐東升在2010年5月16日決定加盟蘇泊爾。

　　“蘇泊爾當時的產品工業設計比較落后，或者說沒有太多工業設計的概念。只有顏色外觀，沒有圖案花紋。”當時蘇泊爾只有一個上海本土的設計公司幫其設計產品。徐東升到任之后，開始推動尋求更多的設計公司，現在已經有包括韓國、香港在內的多家設計公司。

　　“概念性的產品會選擇國外最好的公司，戰術性的則會選擇國內一流的公司。”徐東升要求下面的設計公司都要有所專長。例如電水壺完全交由一個公司，電飯煲就是另外一個公司在做。但這樣也會有弊端和局限，創新和眼界不足。徐就采取偶爾讓某一品類的設計公司做交換，例如設計水壺的也去設計一兩款豆漿機，來達到設計的差異和創新。

　　在徐的推動下，蘇泊爾在2011年底完善了小家電的設計平臺。之后蘇泊爾的設計團隊每個月都會跟賽博的團隊做交流，并派設計師去學習。每年還會一起去米蘭展采集國際趨勢。當然，蘇泊爾的這套創新設計流程也學自賽博，但做了改變。按照賽博的方法，開發一個產品要18個月，這樣雖然保證了成功率，但顯然不能在中國的市場競爭中占到優勢。“我們必須每一季都要推出新品。”為此蘇泊爾將這個流程縮短為8個月。

　　圖案設計的流行周期一般是三年。例如米蘭展上的最新趨勢，最開始會出現在服裝和奢侈品，第二年過渡到大家電和3C類產品，第三年才會體現在小家電上。因此，徐東升又推動了蘇泊爾滾動設計規劃的流程建設，即提前做好下一年的設計規劃。例如他們現在做的就是明年的規劃，高端、中端和低端的產品各應該用什么顏色、花紋和圖案，手柄、按鈕應該怎樣設計。

　　“現在基本上都是競爭對手在跟著我們的設計趨勢走。”徐說道。電水壺或許最能說明蘇泊爾的這種設計引領能力。2009年，蘇泊爾才開始進入電水壺領域。當時的電水壺大多是單層和黑色不銹鋼設計，蘇泊爾就開始做雙層即外面加一個塑料層的設計，這樣可以保溫2小時。之后，市面上的雙層水壺開始多起來。后來蘇泊爾又進一步做了全鋼、全鋼無縫以及最長可保溫6小時的電水壺。“你們的水壺已經是第四代了，而我們才是第二代。”徐介紹說，賽博電水壺事業部的負責人曾這樣夸獎蘇泊爾的電水壺。

　　事實上，2012年蘇泊爾的電水壺出口加內銷總量達到600萬臺，今年預計增至800萬臺。2015年則計劃生產1300萬臺，將會成為全球規模最大的電水壺生產基地。“現在更多考慮到消費者需求，以及將國外的趨勢和生產經驗的借鑒都加進來了后，產品的上市成功率也提升了很多。”王振華說。

　　作為一家百年企業，賽博對于精益生產有著嚴格規定。例如電水壺每分鐘注水量多少，倒水量多少，倒水口的大小，手柄的重心和握持的手感等。“我們不是師傅和學生關系，而是大師兄帶小師弟，一起來做事情。”徐東升認為，如果蘇泊爾只是一個單純的供應商，照著做就好了，但他們也會跟對方討論為什么做這個標準，是否真的實用。

　　在賽博的指導下，蘇泊爾還優化了生產流程。可以佐證的是，其杭州工廠原先一條組裝線需要30多個人，現在只要10多個人。其武漢生產煎鍋的生產線原先需要100多工人，現在則只要20多個工人。

　　在技術上雙方可以達到互助程度。很多賽博設計的產品稍微做變化，就可以在中國銷售，而蘇泊爾的產品同樣稍加改變，就可以推向歐洲市場。顏決明表示，賽博原先很少做電壓力鍋，他們就結合蘇泊爾的技術平臺和賽博的強項—外觀設計及控制按鈕，設計了針對歐洲市場的電壓力鍋。而蘇泊爾新近推出的一款榨汁機，賽博方面就已經表示濃厚興趣，想要將其引進到歐洲市場。

　　“雙方都有非常強的學習的愿望，賽博也從蘇泊爾身上學到很多東西。”蘇泊爾工業發展部研發體系發展經理畢樂士（Christophe Beatrix)2009年來到蘇泊爾這邊，其職責就是負責雙方新產品開發的對接及訂單轉移事項，讓彼此配合得更好。雖然賽博控股了蘇泊爾，但并沒有大批派駐人員來參與蘇泊爾的日常管理。據了解，像畢樂士這樣在蘇泊爾工作的法國人只有五六個人。

　　在將這套產品創新流程引進后，蘇泊爾小家電的品類已從最初的2個擴展到現在的12個。“歐美一個家庭的小家電產品平均保有量是40個，而中國目前只是6個。”戴懷宗表示，未來蘇泊爾會繼續加大新品類的研發，還已經計劃把雙方的聯合研發項目翻倍。

　　融合已產生微妙的化學反應。“最初我們是很頻繁地開會，后來頻率逐漸降低。平均兩到三個月一次吧。”據了解，在2011年前后，蘇泊爾與賽博的整合基本完成，原先的項目已經基本變成常規流程的溝通。現在蘇泊爾與賽博每年還會舉行兩次戰略研討會，探討公司的發展戰略問題。而戴懷宗所提出的上述16個項目的整合方案，在蘇泊爾近兩年收購國內一些其他小公司時，亦被運用到了整合過程中。

　　挑戰

　　與賽博合作之后，蘇泊爾的營銷戰略和渠道也有了很大變化。因為賽博跟沃爾瑪、歐尚等大賣場都簽有全球合同，蘇泊爾也因此與沃爾瑪等大賣場建立了Top to Top的合作關系。“原來只是單純的進貨和銷售，現在我們也參與到了賣場的品類管理。”王振華表示，所謂品類管理，就是除了賣自身產品外，幫賣場做整體炊具品類的產品的銷售戰略。例如貨架上擺放什么產品，是否滿足市場和消費者需求。同時還要考慮坪效，能不能收益最大化。此前國內能夠開通品類管理的只有寶潔、聯合利華等少數企業。

　　在對一些經銷商隊伍的選擇上賽博也為蘇泊爾提供了更好的考量工具。蘇泊爾的經銷體系是以省為單位，每個省設有2個經理。一個負責國際賣場，另一個負責傳統的渠道，包括各省的經銷商，以及蘇寧、國美等電器賣場以及華潤、人人樂、永輝等超市。這樣的架構是因為國際賣場是直營的，蘇泊爾只需發貨到其總倉庫就行，但中國的一些賣場自身并不做物流，所以蘇泊爾需要發貨到各個經銷商，再由他們發貨給各大超市。

　　一個有趣的細節是，蘇泊爾不再搞低價戰。由于早先中國的炊具和小家電市場大多都靠打價格戰來爭奪市場份額，賽博進入后，蘇泊爾嚴格管控了自身的價格體系，對一些亂價行為堅決予以停貨。王振華回憶說，有一次針對一家國際大賣場的亂價行為，他想要采取停止供貨的措施來應對，但又十分忐忑。而當他向戴懷宗請示時，戴表示“這是你職責范圍內的事情，你完全可以自己來決定”。

　　改變還體現在蘇泊爾加大了渠道下沉力度。賽博進入之前，品牌形象策劃蘇泊爾的產品大多跟著賣場走，并沒有深入到縣城。2007年，蘇泊爾開始在一些較為發達的縣城建設生活館，負責縣鎮市場的開拓及售后服務之后，每年都保持了新開約200家的速度。截至2012年底，蘇泊爾已經共開了超過1000家生活館。“今年的速度會稍微慢下來，因為覆蓋密度已經較高，現在都面臨到了房租上漲的壓力。”王振華說。

　　電子商務方面的發展也是蘇泊爾的重要改變。針對蓬勃發展的電子商務，蘇泊爾在2010年也專門成立了電子商務部。他們的做法是，對于線上線下都賣的產品，會在網上設定最低價格。并設計一些線下沒有的產品，專供網上銷售，這可以有更多價格優勢。據了解，蘇泊爾還專門成立了一個網上商城，但主要是標注官方的指導價格和產品介紹。2012年，蘇泊爾的電子商務銷售額達到4億多元，其中淘寶約占比50%，京東商城30%。

　　戲劇性的是，2012年3月蘇泊爾被媒體曝光不銹鋼炊具錳含量超標。“當時我和蘇總正在外面吃飯，當晚就召集所有高層來到辦公室開會應對。”戴懷宗回憶說，他們在緊密商討和大量數據研究后，決定堅持認定自身產品沒有問題。其后，國家食品安全風險評估中心檢測后作出認定，蘇泊爾不銹鋼炊具錳的析出量遠未超過人體每天錳的最大耐受量，并未超標。但這也造成了蘇泊爾在之后數月的銷量下滑。

　　“這個烏龍事件并沒有對我們形成致命打擊，也說明了蘇泊爾通過這幾年與賽博的合作后，已經強大起來了。”戴懷宗說。在他看來，蘇泊爾目前最急缺的是要培養更多國際化人才，一方面去繼續做好跟賽博的對接學習，另一方面則是去開拓海外市場。

　　本文經《環球企業家》許可轉載。

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