設立體驗中心，全方位展示品牌價值，讓體驗來說明真相，并獲取顧客反饋，是索尼在中國的最新做法。對一些高科技產品、時尚產品而言，這是一種新穎而有效的貼近顧客的方式。
順馳集團同時擁有房產開發和中介服務，這樣的模式在國內獨一無二。中介服務獲得的市場信息對房產開發有很大借鑒作用；所積累的客戶資源又可以轉化為房產開發的客戶，促進銷售。
LG電子和SAP將研究院設在了中國，開發設計中國客戶需求的產品。跨國公司在中國設立研究院并不是一件新鮮事兒，但是許多公司只是為了利用中國研究人員相對廉價的智慧，特別為服務中國顧客需求而設立研發機構的還不多。LG和SAP的經驗說明，在顧客身邊研發，可以提高反應速度。
索尼：體驗貼近
7月中旬的一個周末，上海淮海路的"索尼夢苑"人流涌動。在擁擠的人群中，一位頭發有點花白、目光炯炯的參觀者略微顯得有些擔心，這個人就是小寺圭-今年2月新上任的索尼（中國）有限公司董事長。他擔心人數太多，每個人是否有足夠的體驗機會。
上海索尼夢苑是索尼在中國開設的第三處體驗場所，今年6月23號正式開門迎客。前兩處體驗場所都設在北京：分別是位于王府井地區的體驗型科技樂園-"索尼探夢"，和位于中關村地區的北京"索尼夢苑"。同以展示Sony品牌為目的，但"索尼探夢"和"索尼夢苑"的目的和功能不盡相同：前者主要是為青少年提供體驗科技樂趣的科普樂園，而后者則集合了索尼品牌最尖端時尚的電子及娛樂內容產品，使消費者零距離體驗時尚數碼生活。
通過體驗中心貼近顧客 索尼通過體驗中心來貼近顧客的做法主要有三點：一是設計獨特的體驗效果，吸引顧客前來；二是讓工作人員擔當起導游的角色，調動起顧客的體驗興趣；三是舉行各種活動，吸引顧客一來再來。
小寺圭介紹說，當索尼進入一個新的市場，市場策略之一便是建立展示廳，展示上市的和未上市的產品，讓用戶更多了解索尼。在東京、紐約、巴黎都是這么做的。隨著中國市場發展越來越快，市場的重要性也越來越得到印證，建立體驗中心的時機已到。小寺圭強調說："現在建立的體驗中心與以往的展示廳完全不同，以前展示廳是展示產品，現在的體驗中心是索尼跟顧客進行直接溝通與交流的場所。"
"在營銷方面我們做了很多工作，我們也請調查公司做顧客調查。困難在于，這個調查報告是否忠實反映了市場的真正需求，反應了顧客的真正情況。"小寺圭對體驗中心的作用表示滿意："在索尼夢苑，我們自己可以與客戶進行充分溝通，我們可以得到非常生動的信息，最直接地聽到市場上用戶的聲音，這些聲音對產品設計開發及市場銷售策略等都能起到非常重要的作用。"
索尼夢苑的負責人西岡靖就為其建立在上海忙碌了兩年半，他回憶道："我們在上海的四個地方：淮海地區、浦東、南京路和徐家匯進行調查和客流量統計，最后確定開設在淮海路。我們還對目標顧客的生活態度、性格特征做隨機采訪，了解他們的夢想和追求。"
在這個僅初步投資就達到150萬美元的地方，索尼花費了很多心血來設計每個區域和細節。走進一樓大廳，迎接顧客的是一座銀色帳篷，這是展示索尼投影技術的"幻像隧道"。走入這個用投影機、ＬＣＤ、環繞式音響組成的大屏幕數碼通道，可以在銀色的頂棚上看到一副副精美的圖像。在視訊專業房里設有辦公模擬區，目的是讓顧客體驗到索尼帶來的工作便利。在ＰＳ區域則邀請顧客親自體驗多款PlayStation游戲的精彩……目前這個體驗中心共三層，面積超過1,000平方米，包括廣播天地、極品影院、影音飛車、拍攝角等十幾個區域，所有的產品都被冠以故事情節或者生活場景，試圖讓顧客在體驗中感受索尼的魅力。
為了方便顧客的體驗與感受，這些區域的設計都在根據顧客的反映而做調整。西岡介紹說："以前ＰＳ展區沒有喇叭，怕有人會覺創意廣告海報設計得很吵，所以都用耳機。但很多顧客反映說這樣很麻煩，而且他一個人玩，一起來的朋友也感覺不到效果，所以我們決定放喇叭，但是會控制音量。改動最大的是筆記本區，我們發現原來的高度不適合小朋友玩，所以對臺子的高度進行了調整。"
索尼還對夢苑的工作人員進行了嚴格挑選與培訓。他們希望員工可以像導游那樣，調動起顧客體驗的興趣。在索尼夢苑，我們看到，所有的服務人員都非常年輕，不論男女均容貌可人，笑容富有親和力。
開業之前，一位來自一家著名主題公園的培訓顧問曾經給索尼夢苑的員工做過團隊工作、快樂溝通的指導。這些員工要能夠和顧客很親近地聊天，像導游一樣，而不是像銷售門店那樣做產品介紹。"這是ＶＡＩＯ筆記本、這個屏幕多大，這樣的話都不要說，因為客人可以在門店了解到。"西岡告訴我們，"我們希望在這里介紹另外的東西，比如ＶＡＩＯ的標志，是Video Audio Integrated Operation的首字母結合，代表的含義是數碼影音整合操作系統。在設計上，左邊是一個正弦曲線，它代表模擬數據，在右邊是１和０的二進制數字，這代表了從模擬到數碼時代的轉變和發展，這個你可能不知道。"
在索尼夢苑，員工更多是從生活方式的角度去和顧客做交流。"比如一位客人穿了一件白色的衣服，那我們的員工會說，你可以配一款紅色的相機試一試，非常漂亮。"西岡說。
每個周末，索尼夢苑還會針對某類產品舉行特別活動，比如在"Play Station日"，提供110臺左右的游戲機，客人到來之后都可以玩。西岡介紹說："我們會不斷嘗試各種活動的效果，為什么有很多顧客愿意再來？就是因為每次來的活動都不一樣，感受也不一樣。"據調查，到過索尼夢苑的顧客中希望再次體驗的比例高達98%。
三大目標 小寺圭向我們描述了索尼夢苑肩上的兩大重任：提升品牌形象、獲得顧客反饋。另外一點他提及很少，卻也是很重要的一點-影響未來消費者的生活方式。
目前，索尼在中國還是以各個產品的形象為主。在中國消費者的眼里，索尼代表的或者是電視，或者是筆記本電腦，或者是攝像機，卻沒有一個整體的形象展現在顧客面前。小寺圭的任務之一就是通過索尼夢苑這樣的品牌活動與項目來改變這種狀況："索尼夢苑是我們一個非常重要的品牌項目。它不是為了銷售產品，那里的很多產品并沒有上市。我們希望顧客來了解整體的索尼及整個品牌的內涵。"
VI設計一方面，索尼夢苑可以把原先客人很分散的對單個產品的印象整合起來，形成一個整體的形象。西岡介紹說："客人來到這個地方，會了解到：原來索尼也有這樣的產品，原來這個東西是索尼第一個生產出來的，原來這個技術是索尼擅長的。"除了電子產品，索尼夢苑還是索尼宣傳其娛樂內容產品的一個平臺，索尼音樂和索尼影視的宣傳活動，以及索尼音樂的藝人的宣傳都可以在這里進行。比如索尼夢苑將在一樓的廣播天地與上海的東方廣播電臺時尚音樂欄目合作，每周未進行兩檔音樂節目的直播。
另一方面通過索尼夢苑可以加深顧客對索尼的品牌價值的理解。小寺圭認為："我們必須通過提升人們對索尼品牌價值的認識，來提升索尼品牌在人們生活中的重要性，使人們充分認識到品牌能帶來的價值，在某種程度上這比市場份額更重要。"
比如機器人產品，"它是索尼最先進技術的集成，我們投入巨資研發這樣的產品并不是為了尋求利潤，而是通過這種產品來幫助人們實現夢想。"小寺圭說。當人們在孩提時代，或許有一個將來可以進入機器人時代的夢想，而索尼給顧客提供了這個實現夢想的平臺，這可以讓索尼建立起幫助人們實現夢想的品牌形象。這類產品的最大的價值在于讓人們了解索尼品牌的價值。
因此，索尼夢苑的員工考核目標中包括品牌提升的指標。西岡介紹說："大家說的每一句話都是品牌活動的一個部分，如介紹VAIO的意思，一天有幾千人，周末有上萬人會了解到，這個溝通對品牌的影響是很大的。"
盡管索尼夢苑不以銷售產品為目的，仍然有很多人在經過體驗的震撼后，毫不猶豫地掏出鈔票。曾有人帶著現金來買機器狗，得知這里不出售后，又打電話到香港去買；也曾有人在體驗過家庭影院的效果后發呆良久，醒悟過來的第一件事就是決定購買。"這讓我有些意外。"小寺圭說。他沒有想到這種體驗可以產生這么迅速的效果。
在小寺圭眼里，索尼夢苑最主要的功能是溝通。這種溝通是雙向的，一個方向是向顧客展現品牌價值，另外一個更重要的方向就是獲取顧客反饋。
在索尼夢苑，每個員工都有一個問題表，每天晚上都要記錄下當天顧客提出的問題，然后由專人來整理、統計、輸入系統。這樣的統計是分門別類進行的，比如IT類下面有VAIO筆記本和其他產品，那么針對VAIO筆記本的問題占所有IT產品的多少百分比；這些問題針對什么型號的比較多，占多少比例；這些問題分別是哪一類的；最受歡迎的是什么顏色等等。這些反饋信息都會傳遞給設計、生產和市場等相關的部門。
小寺圭把數據分為兩類：一類是硬性的，比如到訪的人數；一類是軟性的，比如某個顧客喜歡什么樣的產品，他對這個產品有什么好的建議，他有什么創造性的想法。小寺圭說他更為關注的是軟性的指標，"比如，在什么樣的場景下，顧客喜歡使用我們的產品，顧客的生活是怎么樣的，有什么樣的家庭，在什么樣的公司工作，他們有什么樣的夢想等。"
小寺圭對索尼夢苑最大的期望是：通過這個場所了解顧客反饋，從而設計制造出顧客想要的東西。
索尼夢苑還起到了另外一個作用，就是對青少年未來生活方式的影響。在索尼夢苑參觀時，我們看到了很多少年甚至小孩子在里面流連，眼神充滿好奇。索尼或許已在他們心里留下深刻的印象。正如小寺圭所說的："人在青少年時，所接觸的東西會在他的生活中留下長久的印象。給年輕一代留下良好的第一印象非常重要。"索尼在這里伴隨著中國少年長大，他們是索尼的潛在消費者，也是索尼在中國2008年達到80億美元的銷售目標的基礎之一。
雖然開業時間不長，索尼夢苑的人流量已達到非常密集的程度，每天參觀者逾千人，周末最多的時候一天超過一萬人。也難怪小寺圭會有點擔心顧客體驗的效果了。不過以下數據或許可以消除他的擔心：在開業的第一個月里，每個顧客的停留時間平均為半小時到40分鐘，最長的達到6個小時。
順馳：中介貼近
如果說索尼通過體驗中心的建設，有點讓顧客"自投羅網"的意味。那么順馳集團貼近顧客的方法卻是大舉進攻型的。順馳集團旗下有兩個同根生的兄弟：順馳置業集團和順馳中國控股有限公司。前者主要提供房地產中介服務，后者的主業是房地產開發。這兩兄弟正在以令業界嘩然的速度在全國擴張。
兩兄弟的總部都位于天津的和平區，但辦公地點并不在一處。順馳置業的副總裁張震廣告訴我們："從管理架構來說，中介與開發在順馳是兩個相互獨立的體系，我們謀求在兩個領域的獨立發展。"盡管如此，畢竟共屬一個品牌，在客戶資源的利用上自然是肥水不流外人田，"我們都是一家人，聯動是很多的。"順馳中國控股有限公司的總裁助理傅彥彬說。
兩者的聯動主要表現在：中介服務機構所獲得的市場信息和所積累的客戶資源對房產開發的決策和銷售都有很大幫助。而對中介本身來說，其渠道建設和龐大的客戶基礎使得自身具備了進一步挖掘客戶價值的能力。
通過中介服務貼近顧客 順馳集團成立于1994年，當時的主營業務為商品房代理，最早的模式是組織專業的銷售隊伍，為其他開發商的樓盤提供銷售服務。第二年順馳即進入房地產開發領域，第三年開始參與中介業務。今天來看這兩個決策，相關性非常明顯。但是在當年，順馳做出這兩個決策的原因還是分別看好了兩種業務的發展前景。
中介服務對于房產開發而言所產生的貼近顧客的效果，雖然無心插柳的因素多一些，但其轉化客戶資源的做法，仍然非常值得借鑒。
在利用中介服務貼近顧客方面，順馳的經驗主要有三點：一是中介連鎖店迅速進入全國一線城市，密集布控，而且一般是同時或先于房產開發進入新城市；二是對進入連鎖渠道內的客戶實行全面的客戶關系管理；三是中介業務與房產開發之間實行簡單明確的合作。
順馳置業從2003年開始構建全國性的中介服務渠道。張震廣介紹說："我們在2000年5月大規模進入三級市場，采用連鎖經營的模式，在天津開了6家店，分布在天津的6個區。"現在順馳置業的連鎖店不僅在天津已超過200家，占當地30%的市場份額，而且也已經進入北京、上海、廣州、南京等14個城市，擁有近700家連鎖店。
"這個行業里，傳統的店面天然就具備吸引顧客到店里來的功能。我們的連鎖店絕大多數選擇在居民區附近，強調長期對周邊社區的控制與影響，跟周邊社區居民建立緊密的關系。這是我們開發客戶資源的主要方式。"張震廣說。今年5月份的統計數據表明，順馳置業在天津的連鎖店平均每天的客流量為4,000人次。
除了利用連鎖渠道，順馳置業還利用一些信息化渠道去貼近顧客，包括統一的客戶服務號碼和網站。張震廣認為："中介行業首先是信息服務行業，最傳統的店面渠道是在空間距離上貼近顧客，但是信息化渠道有個特點是速度快，信息容量比較大，這是在服務能力上去貼近顧客，給顧客帶來方便。"他補充說："我們的5000名員工85%都是大學本科學歷，我們希望通過他們的服務建立起專業的品牌形象。"
進入順馳置業所有渠道的客戶，會得到長期的維護。張震廣說："某個客戶通過我們的渠道進行交易，我們三個月后進行一次回訪，調查客戶的滿意度和相關投訴。我們不斷開發新的業務和服務品種，有些業務是長期存在的，比如租賃，后續的維護會長期來做。"
順馳置業有自己的客戶數據庫，每個連鎖店都是一個入口和終端。客戶交易的關鍵環節，比如看了兩套房子，看房子的情況會形成一個記錄，反饋到網上。客戶的需求、客戶的交易情況、跟蹤的情況等等都在這里有所記錄，這些也是順馳置業判斷市場、決策開發業務品種的依據。
這些苦心經營，不僅促進了中介業務自身的快速發展，而且對房產開發業務的發展也起到了非常良好的促進效果。由于中介業務有時是先于房產開發進入一個城市，他們所收集的信息對房產開發的決策和銷售無疑會產生有利的影響。由于順馳置業和順馳中國控股之間并沒有相互的管理關系，所以雙方采取了一種清晰簡單的合作關系："從我們的客戶資源里面，為開發公司挖掘并篩選有價值的客戶，并提供相關的銷售服務、做定向式宣傳，促其成交；同時購買開發公司商品房的客戶也會成為置業公司的客戶資源。這種聯動方式給開發和置業雙方都帶來雙贏的結果。"張震廣說道。
兩個成果 在利用中介服務貼近顧客方面，順馳至少在兩個方面已經獲得了很明顯的成果，一是房產開發業務利用中介所獲得的市場信息做出相應的決策，并且中介渠道所積累的客戶資源，為順馳房產的銷售提供了非常大的支持；二是順馳置業本身對客戶的了解越來越深刻，客戶數量越來越龐大，能夠在現有的渠道上搭載更多的服務內容，從而更大地挖掘客戶的價值。
對房地產行業來說，要去直接地了解客戶需求不是件容易的事情，一般都是通過第三方來做市場調查。而順馳旗下的中介業務給了順馳房地產開發人員了解顧客與市場的一個獨特的渠道，比如在全國化拓展中，中介的先頭部隊所了解的當地房地產市場環境、居民消費習慣等有價值的信息，對房地產開發是否進入該地區、用怎樣的步驟進入該地區來說是舉足輕重的。
順馳控股的傅彥彬說："南京市場就是順馳置業先進入的，了解了當地的風土人情、客戶的消費習慣、市場的基本情況后，開發覺得非常適合進入，才隨后進入的。"
中介業務對于房產開發業務最大的幫助還是在銷售上。在天津，順馳開發的樓盤，30%是通過中介的渠道銷售的。張震廣說："我們利用現成的客戶資源。一是我們這個渠道里，有大量的客戶。他們的需求是多樣性的，從幾百萬的別墅到十幾萬的二手房都有，跨度比較大。我們可以利用這個渠道進行銷售。第二點是客戶資源的轉化。比如一個客戶到我們這里賣掉一個二手房的時候，他就同時具備購買新樓盤的可能性，或者他來出租房屋，他本身也具備這樣一個潛力。我們從這些客戶里挖掘到大量有潛力的商品房的消費者。"
在具體操作上，順馳置業的方法一般是在樓盤正式開盤之前，就有意識地積累一些客戶需求，然后回訪、挖掘。由于中介所推薦的客戶是基于對客戶了解的基礎之上的，所以成功率非常之高，最高的推薦成交率達到88%。時至今日，中介與房產之間的聯動已經成為順馳打拼全國市場的一張王牌。
除了與房產開發之間形成互動之外，順馳置業開始針對大量的客戶資源開發新的服務，比如裝飾。到今年7月份，順馳置業集團下的分公司順馳藍岸已進入七個城市。"我們有大量房屋交易買賣的用戶，而裝修業務又是中介業務的延伸，我們的客戶能夠支持我們進入到這個行業，在天津，我們開業4個月就已經是天津最大的裝潢公司。"張震廣對裝修業務的進展非常滿意。
在這些客戶資源的基礎上，順馳置業甚至考慮進入保險中介行業。對這種跨度比較大的服務，張震廣解釋說："我們做的還是服務渠道，在規模化的客戶資源的基礎上，去搭載更多的業務內容。房屋的消費者在任何城市來說，都是消費能力比較強的群體，他們對保險的需求也較大。而且我們的客戶管理水平也支持我們進入新的服務領域。"
正是因為這種對渠道的建設和對客戶資源挖掘的能力，順馳集團的董事長孫宏斌相信，順馳置業的價值有可能超過房產開發。
LG電子、SAP：研發貼近
相比前兩種方式而言，讓研發機構貼近客戶是一種更普遍的做法。這種做法，可以讓公司能夠更迅速地對顧客需求作出反應，研究出客戶需要的產品。而且在具體運作方式上，公司之間也更容易相互借鑒。
通過研究院貼近客戶2002年底，LG電子中國研發中心正式啟動。該中心與LG電子韓國研發總部的規模相當。到明年，在這個中心的研發人員將超過2,000名，研發經費也將達到4,100萬美元。這是LG電子有史以來設于韓國以外地區的最大科研中心。
LG電子耗費這么大的人力財力興建的研發中心，"第一個使命就是研發適合中國市場的產品，"LG電子（中國）有限公司董事長孫晉邦說道："研發中心和中國消費者應該是魚與水的關系，正是因為有了中國的消費者，我們才需要這個研發中心。這個研發中心將做中國老百姓最喜歡的產品的研發，以最快速度滿足中國消費者的需求。"
SAP中國研究院是跨國公司在中國研究院中的新秀，去年年底剛成立。研究院的成立，絕非為了單純的軟件本地化，而是"為合作伙伴提供全面的實施支持、縮短產品研發和升級周期以及為用戶提供定制化研發服務"。該院院長芮祥麟說："SAP在中國的客戶越來越多，業績增長速度達到50%。他們的需求當然不能被忽略。"
針對中國中小企業較多的情況，SAP中國研究院的中小企業研發隊伍已經占到了總研發人數的一半，"中國是中小企業解決方案成長最快的市場。"芮祥麟說道。針對中小企業的SAP Business One中文版解決方案，推出僅60天便擁有30家用戶。
了解需求，加快反應 對LG電子和SAP來說，通過什么方式來了解中國消費者需求呢？據孫晉邦介紹，LG電子的研發人員會直接去賣場進行調研，更重要的是LG電子有個信息傳遞的"大腦"-商品企劃部，這個部門十年前與LG電子同步進入中國市場，進行了大量調研，以了解中國消費者喜歡什么樣的產品。同時，他們也會匯總公司其他部門所獲得的市場反饋，這些信息會以最快的速度傳遞給研發部門。
比如LG針對中國市場推出的帶有消毒功能的微波爐，就是根據來自市場營銷部門的反饋研發的。LG電子在中國的營銷總經理鄭大泳介紹說，SARS期間，營銷部門的同事在市場上發現，很多消費者希望可以用微波爐對奶瓶進行消毒。他們將這個信息反饋給商品企業企劃部，通過他們反饋到研發中心，研發人員快速針對市場情況開發出來的帶有消毒功能的微波爐被證明大受歡迎。之前LG的微波爐在中國的市場占有率約為20%多，現在已經達到34%，在中國市場上名列第二。
為更快地將研發產品推向市場，LG電子還在天津、南京等大型生產基地旁各自設立了不同的研發機構，以求與生產更快地聯動。
LG電子中國研發中心所取得的成果對市場的幫助非常巨大，鄭大泳說："市場營銷最關鍵的是產品，怎么在消費者需要這個產品的時候，把它推出來。從這個角度來說，研發決定著營銷的勝負。"LG電子在中國市場的業績日趨輝煌，其背投電視已經占到國內市場份額的第一，微波爐、CDMA終端、洗衣機和空調都占據著第二或者第三的位置，其研發中心也是功不可沒。
目前，LG電子在中國銷售的產品有20%左右來自北京的研發中心，而這個比例還在繼續增大。孫晉邦很自豪地說："我們的研發取得了很多專利，如果我沒記錯的話，去年我們申請國家專利的數目僅次于華為。"
SAP中國研究院的做法有些類似，在研究院中有一部分人擔當著與市場之間的橋梁角色。他們的工作是不斷接觸客戶，收集需求，為下一階段的產品特征做出精確定義；在產品快完成階段，邀請客戶來完成測試；產品上市后，制定市場策略，培訓合作伙伴和客戶。
由于與顧客及時地近距離接觸，產品研發的周期已經大大縮短了。芮祥麟說："以前如果SAP在中國收集1,000個客戶需求，先要把它們整理總結成500個，再匯報到德國總部，總部要把來自世界各地的需求，比如6,000個，優先排序，之后再進入開發階段，再回流到中國市場。"這個過程長達兩年，現在，這些工作都在本地完成，這個周期已經縮短到半年甚至三個月。
本文中提到的公司也都還有其他很多做法（見副欄）。公司千方百計地去貼近顧客，是因為，正如管理大師彼得·杜拉克所說：企業的成功不是由生產者，而是由顧客決定的。
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