紅雙喜品牌宣傳標語是：“強勢體育打造強勢品牌”，那么這個標語有什么寓意呢？今天小編就帶大家走進紅雙喜的品牌故事，從宣傳標語中了解紅雙喜的品牌精神和含義。
在中國，喜歡乒乓球的人幾乎都能說出“紅雙喜”的來歷。
1959年，為了兩年后在中國第一次舉行的世界大賽上使用國產器材，周恩來總理把制作國際比賽用球的任務交給了上海華聯乒乓球廠。為了完成這個光榮任務，研制人員先從當時獨享世乒賽用球資格的英國“海立克斯”乒乓球上，測出重量、圓度、軟硬度、偏心度，還有腰部、頂部的尺寸等10項質量標準，又進行了200多次原料配方的試驗，最終制作出了中國第一只符合國際乒聯比賽標準的乒乓球。為慶祝國慶十周年及容國團奪得第一個世界冠軍，周總理用極富喜慶色彩的“紅雙喜”命名產品，英文直譯為DOUBLE HAPPINESS。
紅雙喜黃金時代之1961
不合格的就不叫紅雙喜了，叫連環牌
“當時全中國只有上海有兩家乒乓球廠，一家是中國乒乓球廠，以前叫中國乒乓公司，是私營的，老板叫王毅，他在日本企業里做過臨時工，自己把做乒乓球的模具琢磨明白了。另一家就是我們華聯乒乓球廠，是解放之后搞公私合營把五六個小廠合在一起的，華聯在1957年生產出了無縫乒乓球，叫連環牌。為了26屆世乒賽，華聯會同上海賽璐珞賽璐璐廠、四川瀘州化工廠、上海輕工業塑料研究所和中國乒乓球廠的技術人員，從1959年6月開始試制高檔球，用3個月的時間生產出了樣球。”1959年到華聯乒乓球廠當廠長的陳德鳳，如今已經80歲高齡，在徐家匯路515弄一棟15層高樓里的家中，用普通話夾雜著上海話，思路清晰地講述著當年一些不為人知的故事。
“我去乒乓球廠的時候，做乒乓球還是手工操作，模具放在水里，讓一片一片的賽璐珞賽璐璐圓滑，然后手工壓成半圓，再由兩個半圓合起來的，做一個球要一百多套程序。手工生產的乒乓球淘汰率很高，紅雙喜當時有幾個標準，一個是乒乓球的彈性，賽璐珞賽璐璐的性能比較穩定，彈性一般都能達到標準，另外有一個千分表，每個球都要量。當時一年才生產幾萬個，只有5%的合格率，不合格的就不叫紅雙喜了，叫連環牌。”
28歲的陳德鳳被派到乒乓球廠當廠長，就是去抓機械化生產線的。此前，他在上海文教用品公司下屬的另一家企業當的科長——上海膠卷廠辦公室主任。
“那個時候周總理給下了任務，1961年要生產多少個球，要大量生產必須走機械化道路。所以上海輕工業局讓我在北新涇津建了新廠房，還找來一些其他廠的工程師和幾個方面的資金資助，搞了一個機械化生產的紅雙喜車間。輕工業局、化工局幾個部門聯合起來大會戰，一定要把乒乓球保質保量地造出來。賽璐珞賽璐璐主要原料是硝化棉，國家規定硝化棉是軍工產品，所以四川的一家軍工企業根據我們的要求制作原料，保證供應。乒乓球生產機械化以后，合格率逐年提高20%到30%，但工作條件很艱苦，把兩個半球壓起來，用的溶劑化學品叫溶劑，如果落上灰塵就會變黑，而且測偏心圓度的時候如果有風就不準確了，所以工人們都在蚊帳里干活，不像現在只要罩住球就行了。華聯當時不斷地招人，兩三百個工人每天工作8個小時，手上都起泡，有時候還要加班。”
當時中國所有的輕工產品與國際水平相比差距很大。因為一次體育比賽，促使紅雙喜的乒乓球產生了質的飛躍，也標志著新中國終于有了符合國際標準的體育產品。
“國際乒聯對球的直徑一直是有規定的，另外，球落下以后跳回的高度到多少，差一點也不行，但乒乓球的硬度，國際乒聯就沒有標準。球不能這邊硬那邊軟啊，所以我們就自己造了一個測硬度的儀器。還有測偏心圓度的標準，玻璃有一個斜度，球從上面往下面滾，能夠走直線的是最好的，是三星球，留著比賽用，稍微斜一點的也可以算三星，再歪就是兩星，然后是一星。現在國際乒聯也有偏心圓度和硬度規定，都是按照紅雙喜的標準。”在陳德鳳的帶領下，紅雙喜迎來了第一個黃金時代。
“60年代國家隊用的乒乓球都是紅雙喜，球板也有80%～90%是上海制造的，有的叫紅雙喜，有的不叫，那時中國人商標的概念還不是很強。26屆、27屆、28屆中國拿世界冠軍的人都打中國球板，最早用的海綿、膠皮也是上海造的。直拍快攻打法的經典底板是紅雙喜08、032，張燮林使用的順風底板、紅雙喜長膠，在我們眼里更是神奇得不得了。”當時在上海市體校打乒乓球的姚振緒，十幾歲就已經對器材非常敏感。“第一次看到海綿上面帶膠皮，是1959年在上海的一個日本產品展覽會，一塊方板帶海綿膠皮，賣3塊5毛錢，能吃十天飯了！當時非常羨慕。我們最早打的是膠皮拍，然后上海也開始制造球拍了。”
除了紅雙喜，中國老百姓比較熟悉的體育品牌還有天津針織運動衣廠生產的梅花牌運動服，穿在中國乒乓球運動員身上的國紅加白道、士林藍加白道兩款經典，通過電影紀錄片和報紙上的照片，迅速成為上世紀60年代至80年代的時尚。但那時中國的輕工產品質量都不過關，有一次乒乓球運動員穿著紅色加白道的“梅花”訪問日本，打球出汗之后衣服掉色，把人家白色的沙發染紅了。1972年周總理曾指定“梅花”為國家體委及下屬運動隊研發制式運動服，提出的要求里就有一條“不掉色”。
紅雙喜黃金時代之1986
一把把青菜，慰藉了上海乒乓人的鄉情
在陳德風把紅雙喜從手工制作變成機械化生產，把乒乓球5%的合格率提高到將近30%，產量從每年幾萬只增加到幾千萬只的這段時間里，祖籍廣東潮陽的黃勇武一直在上海的小學、中學里當三好學生，業余喜歡讀書和繪畫，如果不是中學還沒畢業就趕上文革，他現在也許是一名大學教授或者畫家。1968年10月，17歲的黃勇武進上海體育器材三廠當了工人，還算幸運，5年之后進了上海輕工業專科學校讀書。
文化大革命開始后，乒乓球銷路直線下降，中國乒乓球廠1969年被迫轉產。直到1971年的“乒乓外交”成功，中國乒乓球器材出口增加，上海華聯乒乓球廠（1966年改為國營的上海乒乓球廠）的日子才好過一點。
從1976年開始，黃勇武經常往北京跑，專科畢業后他到了體育器材三廠上級單位——上海文教用品公司的技術科，經常要拿新產品讓國家隊試用，聽取意見。當時文教公司下面的那些廠長對“小黃”很不滿意：你怎么總是在領導面前講我們的壞話啊。其實正是那段時間，黃勇武深刻體會到乒乓球專業運動員對器材要求的“苛刻”，2.537克的乒乓球，江嘉良連0.001克的差別都能感覺出來！所以1986年他到上海乒乓球廠當副廠長以后，痛下決心提高器材質量，滿足國手的要求，配得上國球的榮譽。
黃勇武經常跑北京的那十年，徐寅生、李富榮、張燮林、梁友能等七八個上海乒壇宿將都在北京工作，北方的冬天只有土豆大白菜，所以每次坐火車送新產品的時候，黃武勇武必帶幾個紙箱子，里面裝著上海的青菜、小蔥、冬筍。文教公司沒有這筆費用，貨源基本上都是由陳德鳳提供。“那時候老廠長也沒有錢啊，國有企業，沒有發票是不能出賬的，他就把廢報紙賣掉，用來買蔬菜。我下了火車先到徐主任家，借輛自行車，是當時最好的牌子“上海永久”。北京的冬天特別冷，天寒地凍的，我騎著車一家一家送，北風都吹到骨子里去了。我還記得有一次徐主任往上海打電話，讓我去北京時幫他帶幾根油條。”20多年過去了，想起大家當年“小黃小黃”地叫他，黃勇武覺得那段日子還是很開心的。一把把青菜，慰藉了上海乒乓人的鄉情，也慢慢堆積出黃勇武與中國乒乓界親人一般的感情。
紅雙喜黃金時代之1989
“紅雙喜可以做到世界最好”
黃勇武當了廠長之后，跑北京的人變成了小他5歲的樓世和。當時還是小車工的樓世和是老廠長陳德鳳向黃勇武推薦的，說這小孩特別聰明，而且好學，白天在車間干活，晚上到長寧區業余大學學習機械專業。黃勇武很快發現，樓世和不僅悟性特別強，而且很有責任心，你交給他一件事情，他不僅能達標，經常還能超額完成任務。所以當得知樓世和已申辦好留學移民美國的手續，黃勇武以“紅雙喜可以做到世界最好”的愿景和“你能夠成為公司中堅”的誠意，留住了樓世和。
1989年，以樓世和為主的技術團隊研制成功了上砂新材料，把三星乒乓球的合格率從1988年的29%一下子提高到了1990年40%左右。他自己也幾乎一年一個臺階，從車間調到到技術科負責產品質量，到科長，1991年就坐到了技術副廠長的位置。
“乒乓球的合格率提高一個百分點都是不容易的，從1987年到1995年，我當乒乓球廠廠長這個階段，樓世和最大的功績是把有原來的28%到30%左右，提升到近60%，通過技術改造，生產效率也提高了，整個工藝流程從過去的50多個工序、108天，到最后我們縮短到五六十天。”黃勇武評價這是紅雙喜的又一個里程碑。
紅雙喜第二春之1996
“很多人都覺得我發瘋了，但是樓世和非常堅定地支持我”
1995年6月，上海乒乓球廠、上海球拍廠、上海體育器材一廠、上海體育器材三廠、上海體育器材四廠合并成上海紅雙喜體育用品總廠，隨后引進外資，將國企總廠改制為滬港合作有限責任公司，上海紅雙喜冠都體育用品有限公司1996年初成立。
五廠合并時，擺在黃勇武面前的，是跟大多數老國企一樣的爛攤子：五個廠大概有1400多個員工，還有兩三千退休工人，賬面資產2000多萬元，負債卻高達1.1億，還不算拖欠職工的大筆醫藥費和集資款。每月發工資都得東挪西湊，出差是個人先墊錢。
生死攸關之時，最能考驗領軍人物的智慧、能力、魄力和膽識。看上去溫文爾雅的黃勇武，推出了一系列令人驚詫的體制、機制改革措施。
他自己起草編制了企業的三年發展戰略，第一個目標非常現實，就是怎么活下去。戰略核心是，有所為有所不為，借強勢體育打造強勢品牌。“我接手時，五個廠做的體育器材包括海陸空幾千個產品：賽艇、皮劃艇，弓箭、杠鈴，滑翔機、航空模型，甚至拔河的繩子。作為老國企，我們沒有高科技的優勢，沒有人才優勢，沒有資金優勢，我們唯一剩下的就是紅雙喜這個品牌，雖然當時已經被國外大品牌擠壓得幾乎沒有空間了，但相比我們的其它產品，紅雙喜乒乓器材歷史最長，知名度最大，群眾基礎最廣，乒乓球又是我們中國最強勢的體育項目，我們要靠它吃飯，集中力量做大做強乒乓器材。”
回憶那段最艱難的日子，黃勇武說自己當時沒少挨罵。在十幾年前，企業發展戰略還是一個很新鮮的時髦詞，上級領導倒沒有打擊他的積極性，只說了句：“你這個發展戰略聽起來蠻鼓舞人心的。”上千名員工的工作就沒那么好做了，上百個商標僅保留不到十個，幾千種產品砍到只剩幾十種，有的干部直截了當質問他：“黃勇武太過分了，你把我們那么多產品都砍掉了，你靠乒乓球能養活大家嗎？”
“很多人都覺得我發瘋了，但是樓世和非常堅定地支持我。我賣掉了體育器材三廠在市中心的一棟房子，是他去說服老百姓動遷的，從市區遷到郊區，這種事情太難弄了。我用這筆錢換來了全廠第一條生產乒乓球臺的現代化流水線，也是他去采購設備，跟人家談判。這個設備的生產能力是一年四萬張球臺，而當時我們一年銷售球臺不到一萬張，我們甚至準備去找點別的活來加工，給人家去油漆地板或者油漆家具什么。”
改了體制，定了戰略，確定了“明星造勢，賽事推廣”的品牌經營路線，黃勇武接下來進行機制創新，解決內部管理和分配制度。“五個企業的員工收入最高的和最低的差一倍，合在一起后搞一刀切不行，會傷害積極性，維持現狀也不行，一個企業弄兩三種分配機制，老百姓要造反的。所以我就搞了一個保密工資制，誰泄密出去就要嚴罰。保密工資制度避開了一時矛盾，但當時的收入待遇是招不來人的，所以我又搞了一個H型雙軌制工資，老人老辦法，新人新辦法，中間一個橫杠做兩面微調。現在市場部經理管亞松就是我實行H型工資制之后，1998年第一批招聘的大學畢業生，后來90多名大專院校畢業生陸續進了紅雙喜。然后我再做Y型并軌工資制度，實現崗位等級工資制度，這條路我整整走了10年。”
在激勵機制Y型并軌期間，紅雙喜在2003年轉制成為股份制企業，民營部分占到了控股地位，各種生產要素參與分配的激勵機制，經營者團隊持股。，二十幾名高管人員擁有了公司9.8%的股份。2007年又引入了李寧公司這個大合作伙伴，把現代化的管理理念嫁接到紅雙喜的管理機制中。
紅雙喜第二春之2000
紅雙喜邁進奧運會
體制和機制的創新，給紅雙喜帶來了第二個春天，1999年到2007年，是紅雙喜的高速發展期，在中國體育產業發展史上留下了幾座里程碑。
1996年，在時任國際乒聯主席徐寅生的建議下，紅雙喜獨立承擔了國際乒聯的大球研究項目，歷經四年的研究和推廣，紅雙喜的40毫米乒乓球技術標準最終被國際乒聯采用。這是中國企業制定的標準第一次被國際單項賽事的最高組織機構確認為國際標準，紅雙喜從做產品的三流企業、做品牌的二流企業，跨入制定國際標準的一流企業。
2000年，紅雙喜亮相悉尼奧運會，中國品牌進入奧林匹克的最高殿堂，就從這最小的乒乓球開始了。算上2012年的倫敦奧運會，紅雙喜是唯一連續4屆進入奧運會的中國運動品牌。
2003年，紅雙喜“彩虹”球臺在巴黎世乒賽上亮相，率先揭開了世界性乒乓球器材革命的帷幕。
在世界乒壇，“頂級賽事”和“頂級運動員”逐漸成了紅雙喜的代名詞，這家年過半百的老國企重新煥發了青春，成為中國少數幾個具有國際影響力的運動品牌之一。
紅雙喜之黃金搭檔
領軍人物黃勇武 經營談判高手樓世和
2006年3月，上海市委機關報《解放日報》連續用三個頭版頭條介紹紅雙喜經驗，“第一”精神——紅雙喜股份有限公司戰略創新調查，第一動力——紅雙喜股份有限公司機制創新調查，第一資源——紅雙喜股份有限公司人才機制創新調查，從戰略、機制和人才多個視角，揭示紅雙喜自主創新的精彩實踐和成功奧秘。
文章評價紅雙喜的成功與董事長黃勇武的“不安分”性格大有關系。作為紅雙喜的領軍人物，黃勇武不僅是敢為人先的決策者，知人善任的管理者，也是個身體力行的創新實踐者。
說到身體力行、創新實踐，“紅雙喜DHS”標識中“紅”字的那根飄帶，“狂飚王”底板手柄上那條幾成防偽標識的美麗弧線，都是出自于美工出身的黃勇武的靈感創意。而最有代表性的，是那個悉尼一家中餐館里誕生“彩虹”的故事：2000年悉尼奧運會期間，國際乒聯主席沙拉拉提出，紅雙喜能否對世乒賽的賽場布置做點創新，讓視覺更美觀。球臺是賽場上的視覺中心，要創新就要從球臺做起，有一天黃勇武和樓世和在中餐館吃飯時說到議論創意球臺的構思，共同想到球臺創新需要體現中國傳統文化理念，想起中國古代典雅橋梁設計趙州橋。桌上擱筷子的瓷拱倒過來就是一個趙州橋嘛，以拱代腿！黃勇武馬上跑回酒店畫草圖，一直畫到凌晨4點，等不及回國，先把草圖傳回了公司讓科技團隊研制。
關于知人善任，樓世和就是最好的例子。在乒乓球廠時黃勇武慧眼識珠，把樓世和從一名工人培養成專業型技術人才。總廠成立之初，紅雙喜仍然像大多數老國企一樣，內銷靠內銷公司，外銷靠進出口公司。上世紀90年代后期，隨著許多機制靈活的民營銷售公司紛紛涌現，以往計劃經濟時代的銷售體系開始潰敗，紅雙喜產品銷售也跟著節節下挫。1999年，紅雙喜賬面的銷售額雖有1個億，但利潤只有400萬元，應收賬款幾千萬元，審計虧損幾千萬元，流動資金降為零，紅雙喜幾乎走到了絕境。黃勇武下決心徹底變革仰賴他人的營銷體制，讓副總經理樓世和轉型去管銷售。“樓世和第一仗打得很漂亮，大刀闊斧整頓銷售隊伍，很快在國內和國際市場上鋪開了一張由我們自己控制的銷售網絡。從這個突破之后，我慢慢把生產經營也交給他了。”
后來黃勇武又發現了樓世和的另一個過人之處。“看起來他的表達能力不突出強，有時候甚至吱吱唔唔的說不清楚，但是他的談判水平，在我所有接觸過的經商的人里面，沒有一個人能跟他比的。他特別會揣摩談判理解對象的心思理，通過策略得到自己利益的最大化他還幫人家算賬，把人家算得也很開心，特別相信他，最后做到皆大歡喜。特別相信他。我早就不談判了，自嘆弗如。”
樓世和談判的經典戰例很多，比如幾次在國際乒聯會議上舌戰群商，力排眾議，終于將紅雙喜大球標準確定為國際標準，比如一次次合縱連橫、再挫群雄，為紅雙喜爭得一屆屆國際頂級賽事的贊助權。而最近的一個杰作，就是把國際乒聯已經確定的VOC （揮發性有機化合物）檢測標準硬給更改了過來。“國際乒聯把VOC標準定為0ppm，我跟沙拉拉爭論了四五次，他都說執委會已經決定了，無法更改。最后一次談判，我準備了很多數據，我對沙拉拉說，如果你還按照原來的標準執行，我支持你，但是我必須告訴你，乒乓球比賽就得全部停下來。我打開電腦讓他看數據，我事先已經把各大公司、各類產品的VOC都檢測出來了，膠皮的，底板的，地膠的，運動員穿的服裝和鞋，沒有一個公司的產品能達到VOC是0的。看了數據之后，沙拉拉信服了，最后國際乒聯把VOC氣體含量標準改為3ppm，再從2011年9月1日起降低至2ppm以內。”這件事讓樓世和自己也頗為得意。作為跟沙拉拉直接打交道最多的中國器材制造商人，他知道跟這個絕頂聰明的加拿大人斗智斗勇，能夠達到共贏完全可是有可能的。下來可真不容易。
2006年11月，剛滿50歲的樓世和成為上海紅雙喜股份有限公司執行總經理，開始主持工作，在遇到困難或者考慮重大決策時，他首先去聽黃勇武的意見。“20多年來，他既是我的領導，同時也是我的良師益友，平時我們也跟兄弟一樣，什么事都可以說。像我們這種老國企，百分之八九十都關門了，紅雙喜這十幾年一步步走下來，成長得很扎實，主要是黃總看問題很有前瞻性，做決策也非常有魄力。”一年后樓世和就升任總經理。
攜手度過了紅雙喜最艱難的時期之后，黃勇武和樓世和近10年經常雙雙出現在世乒賽、奧運會以及中國乒乓球界的所有重要場合。
以上就是關于紅雙喜品牌LOGO的品牌故事以及品牌宣傳語的定位，由此可以看出一個好的品牌宣傳語對品牌的價值是不可衡量的，優秀的品牌和企業都會樹立自己的品牌宣傳語。
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