王守義十三香品牌宣傳標語是：“民以食為天，食以味為先”，那么這個標語有什么寓意呢？今天小編就帶大家走進王守義十三香的品牌故事，從宣傳標語中了解王守義十三香的品牌精神和含義。
32年堅守于一個產業領域，打假零容忍，管理架構扁平化，產品品質精益求精，不上市、不融資，不貸款、不賒款、不欠款，家族化經營……王守義十三香如埋首耕地的老牛，既不快又不慢地往前走著，卻將許多“快馬”“慢驢”遠遠甩在后面。
“小產品，大產業”，在中國企業界，老干媽引領風騷，但它絕非唯一。位于豫南駐馬店的王守義十三香，也屬于同類型的企業：32年堅守于一個產業領域，打假零容忍，管理架構扁平化，產品品質精益求精，不上市、不融資，不貸款、不賒款、不欠款，家族化經營……幾乎是“一個模子刻出來的”。
為什么會這樣？值得思考。
它會和老干媽一樣走得更遠嗎？值得關注。
這樣做一定就好嗎？有待商量。
但不管怎么說，類似于王守義十三香這樣的企業，是我們要重視的企業典型或標本。
關于王守義十三香的發展前傳，許多人耳熟能詳：
1959年，王守義帶領全家從開封通許縣到駐馬店定居，靠祖傳的十三香養活全家。1984年，在次子王銀良的勸說下，60多歲的王守義同意成立十三香調味品廠，開始小作坊式生產。到1997年，隨著企業生產經營規模的擴大，王銀良將原企業升級為駐馬店興隆堂十三香調味品有限公司，由自己擔任法人；第二年，他又將企業更名為王守義十三香調味品集團有限公司，延續至今，目前已發展成為擁有4個產品主車間、4個產品分車間、1個技術開發中心及其他配套企業的大型企業集團，香辛料調味品產量全國最大，綜合實力位列全國十大調味品生產加工企業名單。
以規模來看，王守義十三香的總資產不到6億元，員工數量1200多人，占地只有270多畝。但假如看其銷售額、上繳稅收、利潤等財務指標，我們就會發現這家企業真真正正將一個“小產品”做成了一個“大產業”：
1984年，起步資金100元，資產幾乎為零，到第二年銷售額也才有20多萬元；1998年集團成立時，注冊資金為8000萬元，銷售額為4億多元；2003年前后，企業的年銷售額、上繳稅收分別保持在5億元、2000萬元左右；到2008年，銷售額和利稅分別為7億元、4000多萬元；2011年，銷售額、稅收、利潤則分別達到了10.4億元、8002萬元、6923萬元；2014年，這些指標已增長為15億元、1.7億元和1.2億元，調料產量6萬多噸。
今年上半年，隨著新的生產線的投入運營，企業的各項經營指標更是取得突飛猛進的發展，其中，各種調料的生產量一下子增加到8萬噸，上繳的稅金也達到1.7億元，比去年全年總和還要多。
但這是不是意味著十三香的產能、銷售量和利潤空間就達到臨界點呢？不是。換算之后，我們可以大致明白，近些年，王守義十三香的產值或銷售額的年增長率都保持在10%以上，稅收和利潤增長率也達到20%以上，特別是今年，稅收和利潤則有可能接近去年相應指標的2.5~3倍。這，完全是一種爆發式的逆市增長。
更令人感到不可思議的是，自建立企業30多年來，王守義十三香沒有向各類金融機構和其他單位借過一分錢，完全是靠自有資金滾動發展。多家省會銀行的主管告訴我，他們曾多次想方設法規勸王銀良他們貸款，但后者根本置之不理。
王守義十三香有著很穩定、很充裕的現金流，即使是去年以來投資興建新型現代化廠房并引進設備企業，所需8億元資金也完全屬于自籌。這種情況下，一向奉行保守性資本運營策略的王銀良他們，更是將上市“分權、分利潤”排除在外，這自然引起了其他家族成員和投行界的一些疑惑，當然還有好奇。
“薄利多銷”，很難想象，能做到這一切，王守義十三香完全是靠著那每盒只有0.08元微利的調料產品打拼出來的(1000克十三香調料的利潤為2元，每小盒十三香是40克裝，相當于每盒產生利潤0.08元)。既然如此，這種小小的產品這么多年中又為王氏家族積攢了多少凈財富呢？
公開的報道是10億元，但恐怕遠遠不止這個數。王太白是王銀良弟弟王鐵良的獨生子。自2000年開始，他和其他胞兄妹們陸續被父輩送到英國最貴的私立學校讀書，并留在英國留學，還不到20歲，父母就給王太白的賬戶匯來了數百萬元英鎊，所以，王在同學中留下的綽號是“銀行”。2005年前后，他想在英國炒作房地產，父母又陸續給他打來數千萬元現金。失敗回國，父母再次給了他400萬元創業資金，他倒騰土地，時來運轉，一轉手賺了1.3億元。
這只是事實的一個側面。今日的駐馬店，大家都稱王氏家族為當地首富。
王氏家族的“掘金術”
王家當初迫于生計，從小作坊生產開始起家，幾十年中做成行業翹楚，這里面靠的不是機遇，不是運氣，而是實實在在的專注經營和辛苦打拼。
“調味品屬于小產品、小行業，沒有多高的技術成分，必須踏踏實實，誠信最關鍵，我就是忠厚對人、對產品、對客戶，我最大的靠山就是誠信。”王銀良的一番話，也許“土得掉渣”，但這就是王守義十三香經營智慧的核心。
除了誠信，他還總結了企業取得成功的另外兩個原因：有事及時辦、低調，“太能了，中國人一般都不和他打交道，而低調，就叫別人不好意思欺騙你。”
再往深處和細處說，王守義十三香還有許多看起來雖然很簡單、很保守，但卻極為管用、自成體系的“經營秘笈”。
做實業，企業家們常說的一句話是，“質量和信譽是企業的生命”。但許多企業在快速發展過程中，常常會將這句話忘掉。但王守義十三香沒有。
這么多年來，該企業一直嚴守產品質量和企業信譽，對外銷售也秉承物美價廉、薄利多銷的原則，因而備受業內外服膺。從外購原材料的遴選到產品的檢驗，他們都制定了嚴格的管理辦法和工作程序標準。特別是在同行業中率先使用電子配料工藝，有效克服產品批量差異問題，并在生產經營的各個環節采用計算機應用管理，一舉將延續幾百年的手工作坊式生產轉變成能夠連續機械化作業的大工業生產。
“十三香是進‘口’的東西，我們從不摻雜使假，從不缺斤短兩和偷稅漏稅。和我做生意，5分錢的利潤都干，而和別人做，對方賺5毛都不一定干。這是我的信譽，幾十年如一日的信譽，它給我們帶來的，是獨一無二的，也是別人不可企及的。”時至如今，王銀良對外還經常將“踏實做事，實在做人”這句話掛在嘴上。
他也確實無法用別的話來表述自身這種樸素的經營行為。與此相應，我們看到，王守義十三香比較注重維護產品的市場信譽，持續不斷通過大力度的打假、維權，來鞏固自身的市場龍頭地位。
其實早在十幾年前，王守義和王銀良父子就富有預見性地將“十三香”和“王守義十三香”逐漸注冊成產品商標，并設計出新穎精美的外包裝盒，先后申請了46項外觀專利，大力向市場推廣，以至于他們定型生產的產品，完全成了一類產品領域的代名詞。這種品類命名法，讓王守義十三香不僅將市場上形形色色的“五香粉”“八大味”等產品驅除出去，還讓它以獨特的風味長期引領清真調味品、純天然調味品的發展潮流，其他產品根本難以與它抗衡。
正因為有此利器，王守義十三香面對“王守真”“王守仁”“王守和”“十六香”“十八香”等假冒偽劣產品的圍剿，一直毫不手軟地通過投訴、打官司等手段，予以重拳打擊，時至如今共花費三四千萬元。特別是2003年與山東定陶縣永興調味品廠的商標糾紛案獲勝之后，王守義十三香就完全遏制住了全國市場上造假的泛濫勢頭，企業迅速發展壯大。
王銀良對此的評價是：“十三香發展到今天，在一定程度上講，是打假打出來的，是從制假、售假者手中挽回來的。”
打假，源于執著，這就保證了王守義十三香能在30多年心無旁騖地做成辛味調料品的老大。而這種專業經營精神，也是該企業能持續取得成功的重要因素。
的確，縱覽當今調味品行業，多數龍頭企業早已涉足產業多元化，唯有王守義十三香，目前仍屬于少見的單一產業型企業。而且，該企業幾乎沒有進行過什么資本運營，沒有對外做過擔保，不貸款、不融資、不賒欠，仿佛是在“小農經營”的狀態中生存發展，但熟知內情的人都知道，它不缺錢，現金流充足，穩步發展是其一直堅持的核心經營原則。
為什么會這樣？王守義十三香歷史上曾有過一次深刻的教訓：2009年6月，他們宣布進軍餐飲業，計劃在全國開500家豆撈店，推動調味品的銷售，實現餐飲和調味品的互動增長。但僅僅兩個月過去，“門前冷落鞍馬稀”，新開的幾家豆撈店被迫關門，企業投入的幾百萬元打了水漂。這自然就絕了王氏兄弟多元化發展的念頭。
其實早在2007年前后，王太白從英國歸來創業，就勸他二伯王銀良投資房地產。但后者反勸他在王守義十三香好好做事，“你爺爺當年留過遺言，不準家人做房地產生意，掙慣了快錢，就不會再安心做實業了”。近兩年，他看公司既不多元化發展，也不上市，連產品價格多少年來也都不變，忍不住就在父親王鐵良面前嘟囔了幾句，當即被嗆了回來：“上市是圈錢，想那不切實際的玩意兒干嘛。”
這樣的“保守”，讓王守義十三香一直如埋首耕地的老牛，既不快又不慢地往前走著。但回過頭來看，它所耕作的土地面積，不知不覺已變得極大，將許多“快馬”“慢驢”遠遠甩在后面。這，或許就是持久的魅力。
樹動、風動還是心在動？
但持久并不代表著永續，沉穩并不代表著安然，已經成立30多年的王守義十三香也面臨著“要不要變”“究竟如何變”的發展之問。
作為一家典型的家族企業，王守義十三香在管理方式和公司治理上曾走過很長一段彎路。王銀良共有兄弟姊妹7人，五男二女。當初王守義還在時，兄弟姊妹都在一起干，大家忌憚于老人家的威懾力，有什么事也都好協調。但后來，兄弟各自成了家，姊妹們出嫁了，老父親年歲也大了，有很多事也就出來了。
首先是相當一部分仿冒產品都是出自親戚之手，家族內部多個“十三香”互相打架。這就給初期打假帶來很大的尷尬和難度。王銀良說，每一盒仿冒產品都有一個說出來很傷心的故事。其次是大家對一些關鍵崗位爭權，干涉企業正常經營秩序，王銀良接手董事長后，“清官難斷家務事”，以至于有段時間他經常感嘆：“農村的，婆婆媽媽，凈是一些上不了臺面的小事。”
但好在他比較清醒，也敢于運用鐵手腕，不僅將一些親戚的小廠小作坊收編，還妥善安排他們的就業和他們子女的教育，做出相應的利益分配和補償。經過一番大刀闊斧的“改革”之后，王守義十三香組建起了集團架構，完善了現代企業管理制度，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的管理格局。目前，該集團的注冊資本是1.6億元，完全由家族控股，王銀良本人就持有了51%的股份，其余股份由他的另外兩個兄弟王鐵良、王銅良兩人平分，具體到分工上，三兄弟“各管一攤事”。
雖然如此，但王銀良卻覺得“老板椅不是老板椅，是老虎凳”，他的擔憂時時存在：“兄弟姊妹多，自然親戚就多，就是現在廠里還有很多親戚，處理不好，其后果是很難預料的。”他現在正考慮著跳出家族企業的圈子看自己，意識到企業若再發展，“必須有高人才行”。
嚴格的家族管理，家族成員間高度的信任關系，一段時期確保了王守義十三香企業決策權和經營權的高度集中，避免了各種無謂的內耗。但正所謂“福兮禍所依，禍兮福所伏”，伴隨著王銀良兄弟年事已高，企業的現代管理、權杖傳承和下一步的發展戰略等問題，就成為不得不面臨的挑戰。
基于此，王銀良首先讓妻子與弟妹退出了管理層，并聘請了一部分職業經理人充實到關鍵崗位，在企業建立了一套煥然一新的現代管理模式。其次，為培養接班人，王氏兄弟把自己的子女幾乎全部送到國外讀書，待這些“第三代”回來后，又大量進入集團工作，最終，他們把王太白和其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列為重點培養對象，分管采購、生產、銷售、賬務等重要部門，基本事務都由他們幾人組合決定，最后報呈董事長王銀良審批。
這種格局之下，有人適應，有人則選擇了離開。比如王太白，幾番輾轉之下，他目前已到上海創業，既投身于資本市場，還和其他富家子弟合伙創辦了大予家族辦公室(包括資產管理公司等)，致力于“服務中國家族企業”。
年輕人的想法，畢竟和老一代人不同。面對外界的投資機會，他們可能都認為王守義十三香有太多事情可做，只不過，在父輩們的嚴格管控之下，他們現在不能也不敢拿父輩的事業做試驗田罷了。在產業發展上，父輩是相對保守的，既不追求速度和規模，也不考慮多元，即使是投資理財觀念，也只是有閑錢了就去鄭州、上海等地的黃金地段買商鋪，從不張揚，強調的是“知足”；但年輕人就不一樣了，他們既考慮如何把外界的先進管理經驗和無處不在的互聯網思維運用到企業的經營管理中去，還會在內心深處時時產生“跨越式發展”的沖動，對于上市、投資、融資等，理念認識和行為方式都和父輩相異相迥。
當然，王守義十三香面臨的挑戰并不只是來自內部。目前，隨著消費的不斷升級、市場競爭的加劇，國際和國內的大資本頻頻在國內實施行業性的兼并重組，中國調味品行業進入了一個大轉變、大調整和大分化時期。其發展趨勢是：行業整合集中化、企業重組航母化、品類經營專業化、品項創新細分化、產品研發高端化、渠道運營多樣化、區域品牌全國化，等等，奉行穩健、保守經營原則的王守義十三香，能否在這種風暴眼中獨善其身，還將面臨諸多考驗。
或許是意識到這一點，近幾年，王守義十三香開始在規模擴張，產品高檔化、多樣化等方面有所動作了。總體上，仍萬變不離其宗。
不過，這或許就是它獨特的價值所在。樹動、風動還是心在動？這樣一個帶有禪意的哲學問題，這么多年用在它身上，最為合適不過。
以上就是關于王守義十三香品牌LOGO的品牌故事以及品牌宣傳語的定位，由此可以看出一個好的品牌宣傳語對品牌的價值是不可衡量的，優秀的品牌和企業都會樹立自己的品牌宣傳語。
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